‘Een enthousiaste nieuwe teamleider, vertelde ons zijn dilemma. Nou ja nieuw, hij werkt er al 7 jaar en heeft al meerdere teams geleid. Hij staat bekend als een fijne leidinggevende die dingen voor elkaar krijgt. Maar teamleider worden van dit team, dat was toch wel andere koek. Dit team was 4 jaar geleden in het leven geroepen om alles wat decentraal op afdelingen gebeurde centraal onder te brengen. Zodat er meer slagkracht kwam en de her en der zittende professionals voortaan van elkaars kennis gebruik konden maken. Maar dat is tot op heden niet gelukt. Er is veel gedoe in het team. De teamleden zijn ontevreden, de organisatie is ontevreden, de directie ziet er nog wel brood in maar niet zoals het nu gaat! En nu is hij gevraagd om het team op de rit te krijgen. Maar ja, omdat al 3 teamleiders voor hem zich hierop hebben stukgebeten, wil hij niet de dupe worden van dit team.'
Als er veel in een team aan de hand is wordt er al snel naar de leidinggevende gekeken van ‘doet -ie zijn werk wel goed?!’ Alsof diegene in zijn eentje verantwoordelijk is voor hoe de vlag ervoor hangt. Tuurlijk heb je als leidinggevende daar wel een bepaalde rol in. Het is aan jou om te zorgen voor een werksituatie waarin mensen de kans hebben om de sfeer in het team goed te krijgen, verder dan dit faciliteren gaat het niet. Tenslotte ben je als ouders ook niet verantwoordelijk voor dat je kinderen stoppen met ruziën, wel dat je ze leert hoe ze dingen met elkaar kunnen oplossen. Ook is het aan de leidinggevende om het goede voorbeeld te geven. Zoals hoe je spreekt over collega’s of het management. En hoeveel aandacht jij geeft aan de sfeer en omgangsvormen.
Wanneer je heel duidelijk weet welke kant je op wilt en een bepaalde opdracht vanuit de organisatie hebt meekregen, maar een aantal mensen in je team zijn daar erg op tegen, dan is er de neiging om die stemmen of té veel of té weinig aandacht te geven. Wat allebei voor gedoe zorgt.
Het is zaak om een manier te ontwikkelen waarbij je elke keer iedereen echt hoort (en ze ook het gevoel geeft gehoord te worden). En tegelijk dat je op positie gaat staan! Je bewust te zijn van de status of rank die je als leidinggevende hebt. Maar hoe doe je dit?
Kijkend naar onze praktijk waarin we veel teamleiders ontmoeten, zien we dat een van de meest succesvolle manieren om op positie te gaan staan is om in je communicatie helder te zijn over de ruimte die je wilt geven aan je teamleden. Dit kan per situatie anders zijn. Jitske Kramer, van Deep Democracy, heeft dit mooi samengevat:
- Een gedachte, ik heb een idee, dit staat niet vast, maar ik wil graag weten wat jullie ervan vinden en wat jullie gedachten erover zijn.
- Een suggestie, ik heb een bepaald voornemen maar ben bereid me daarin te laten beïnvloeden en samen de volgende stap te zetten.
- Een voorstel, ik heb een uitgewerkt idee dat ik jullie wil voorleggen, in principe is dit wat er moet gebeuren, tenzij iemand er bewaar tegen heeft.
- Een opdracht, ik heb een besluit genomen en daar is geen discussie meer over mogelijk. Alleen de vraag wat jullie nodig hebben om daarin in actie te komen.
Deze duidelijkheid schetsen in je verhaal naar het team zorgt voor rust. Mensen weten wat ze aan jou hebben. En het is duidelijk wie in het team aan het stuur staat en dat/wanneer/hoeveel er ruimte is voor meepraten of beslissen. Dit voorkomt een strijd om macht en invloed. Wat groepsgedoe minder kans geeft.
Op deze website vind je meer artikelen over wat we meemaken in groepen. We bieden ook handige tools om wat er in een team speelt boven tafel te krijgen, zoals Deep Democracy, maar ook werkvormen vanuit ervaringsleren, LEGO Serious Play, onderzoeken naar gedragsstijlen (DISC), teamrollen (Belbin) en drijfveren (Graves) in teams. En wil je als leidinggevende eens sparren over jouw team, dat kan natuurlijk ook. Neem vooral contact met ons op.
Reactie plaatsen
Reacties